Nie ulega wątpliwości, że rozwój technologii, zmiany gospodarcze oraz społeczne wciąż nabierają tempa. Duży wpływ na zmiany zachodzące w naszym społeczeństwie ma trend dotyczący struktury demograficznej. Polacy, jak większość rozwijających się i rozwiniętych narodów, starzeją się. Rozwój medycyny i poprawa warunków życia, powodują wydłużanie się średniej długości życia, a zmiany kulturowe wpływają na malejący współczynnik dzietności. Zmiany te kształtują także rynek pracy. Wpływają na wielkość oraz charakter kapitału ludzkiego, co powoduje konieczność rozwoju i dostosowania koncepcji zarządzania personelem.
Zmiany mające miejsce na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci doprowadziły do wykształcenia się pokoleń o zróżnicowanych charakterystykach. Autorzy i konsultanci zajmujący się tą tematyką, nie są zgodni co do nazewnictwa i okresów, w jakich kształtowały się dane pokolenia. Data urodzenia nie przesądza jednak o przynależności generacyjnej. Przynależność do danego pokolenia określają kultura, wartości i postawy, z jakimi identyfikują się konkretne osoby.
„Pokolenie to osoby w zbliżonym wieku, należące do danego kręgu kulturowego, które dzięki wspólnej sytuacji historyczno-społecznej wykazują podobieństwo postaw, motywacji, nastawień i systemów wartości (Griese 1996, za: Wrzesień W. (2004), Jednostka- rodzina- pokolenie, Wydawnictwo Naukowe UAM, Poznań, s: 14)”.
|
Tabela 1. Pokolenia w Polsce |
||
|
Nazwa pokolenia |
Lata urodzin |
Opis |
|
Seniorzy |
Do 1945 roku |
Pokolenie często pomijane w opracowaniach ze względu na fakt, że większość członków nie należy już do siły roboczej i nie uczestniczy w życiu zawodowym. Osoby z tego pokolenia często nazywane są także tradycjonalistami lub weteranami. |
|
Pokolenie powojenne „Baby Boomers” |
1946-1964 |
Pokolenie powojennego wyżu demograficznego, nadal bardzo liczne, choć obecne na rynku pracy w coraz mniejszym stopniu. Przedstawiciele tego pokolenia zaliczają się obecnie do grupy 50+ i z reguły są traktowani po macoszemu przez pracodawców mimo bogatego doświadczenia i często dużych kompetencji. |
|
Pokolenie X |
1965-1079 |
Pokolenie dorastające w okresie PRL, często zagubione w gwałtownie zmieniającej się rzeczywistości. Szukające celu życia, odrzucające niepohamowany konsumpcjonizm. Przedstawiciele tego pokolenia cenią pracę i stabilność, silnie wiążą się z miejscem pracy. |
|
Pokolenie Y |
1980-1989 |
Często nazywane „pokoleniem Millenium”, dojrzewające w czasach gwałtownego rozwoju technologii i cyfryzacji oraz głębokich zmian społecznych i kulturalnych. Pewne siebie, tolerancyjne, nastawione na rozwój. Obywatele „globalnej wioski” doświadczający wielu kultur, są świadomi różnorodności. Akceptują zmiany, z reguły są elastyczni. |
|
Pokolenie Z |
1990-2001 |
Pokolenie wszechobecnej technologii i Internetu o dużych zdolnościach analitycznych. Przedstawiciele tego pokolenia nie tylko konsumują nowe media, ale są także twórcami treści. Zainteresowani bardziej dostępem do informacji niż ich gromadzeniem. Żyją częściowo w świecie wirtualnym. Wchodzą na rynek pracy po okresie kryzysu, są często zagubieni i przytłoczeni zasadami oraz sztywnymi ramami organizacyjnymi. |
|
Pokolenie C |
Po 2001 roku |
Czasami przedstawiane jako część składowa pokolenia Z lub jego inna nazwa, pokolenie nazywane ‘Click’ lub ’Connected’ ze względu na nieodłączną część życia jego przedstawicieli, jaką stanowi Internet, nowe media i ciągła komunikacja przy użyciu urządzeń mobilnych. Często łączy życie realne z wirtualnym. Osoby należące do tego pokolenia dopiero wkroczą na rynek pracy. |
Transformacje, które zaszły w społeczeństwie spowodowały, że w pracy spotykają się ludzie, których dzieli coraz więcej. Na dodatek nie są to jedynie czynniki takie jak: wiek, płeć, wykształcenie, czy dochód, lecz związane są z psychiką człowieka (wartościami, podejściem do pracy i życia, czynnikami motywującymi, oczekiwaniami wobec miejsca pracy). Powoduje to, że praca liderów i kadry zarządzającej staje się coraz trudniejsza. Naprzeciw tym problemom stara się wyjść zarządzanie międzypokoleniowe.
Zarządzanie międzypokoleniowe, nazywane także międzygeneracyjnym, to teoria zarządzania wiekiem w firmie, mająca na celu wykorzystanie indywidualnych wzorców zachowań, wartości i norm charakteryzujących poszczególne pokolenia, do zwiększenia efektywności pracy zespołowej, rozwoju organizacji i realizacji strategii biznesowej. Koncepcja ta jest oparta w znacznej części na strategii zarządzania różnorodnością.
Najistotniejszym elementem zarządzania międzypokoleniowego jest świadomość, że cechy różniące poszczególne grupy pracowników nie są problemem, lecz okazją do budowy innowacyjnego zespołu, wykorzystującego unikalne doświadczenia i umiejętności jego członków. Skuteczne zarządzanie wiekiem w organizacji niesie za sobą szereg korzyści. Liderzy, tworzący miejsca pracy dostosowane do indywidualnych cech pracowników, w znacznie większym stopniu wykorzystują ich potencjał. Cieszą się też większym szacunkiem i mniejszą ilością konfliktów.
Wykorzystanie zróżnicowania pracowników skutkuje wzrostem innowacyjności oraz efektywności. Zbudowane w ten sposób zespoły działają szybciej, łatwiej dostosowują się do zmieniających się potrzeb wewnętrznych, zapewniają wymianę doświadczenia i rozwój kompetencji poszczególnych członków. Różnice charakteryzujące osoby należące do poszczególnych pokoleń umożliwiają lepsze dopasowanie do odbiorców oraz kierowanie zindywidualizowanej oferty do poszczególnych klientów. Różnorodność pomaga dostosować się do każdych warunków rynkowych i reagować na zmieniające się potrzeby odbiorców oraz elastyczniejszą realizację celów organizacji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte o różnice wieku i doświadczenia pracowników pozwala ograniczyć rotację, a co za tym idzie zmniejszyć koszty szkolenia nowych kadr oraz prowadzić efektywniejszą rekrutację. Ograniczanie się do zatrudniania wyłącznie przedstawicieli konkretnego pokolenia niesie za sobą negatywne skutki dla kapitału intelektualnego, którego potencjał jest znacznie obniżony przez rezygnację z pozyskiwania utalentowanej kadry charakteryzującej się unikalnym doświadczeniem i kompetencjami, choć różniącej się wiekiem wśród członków danej organizacji.
Mimo wszystkich zalet, jakie niesie ze sobą zarządzanie międzypokoleniowe, trzeba mieć świadomość, że z tym podejściem wiążą się także pewne trudności. Wdrażanie tej strategii wiąże się z zaprojektowaniem nowych systemów zarządzania, motywowania i rozwoju kadry, co wymaga nie tylko czasu, ale także specyficznych kompetencji liderów. Dlatego może wiązać się z koniecznością realizacji dodatkowych szkoleń, a nawet zmian personalnych w kadrze zarządzającej.
Poza szerszymi kompetencjami zarządczymi kierowników często trzeba także zatroszczyć się o umiejętności dotyczące komunikacji w zróżnicowanym wiekowo zespole. Wielu pracowników może mieć bowiem problemy z dostosowaniem się do nowej sytuacji. Pracodawcy powinni zatroszczyć się o uświadomienie członkom zespołów potencjału, jaki drzemie we wszystkich pracownikach i korzyści, jakie mogą osiągnąć, współpracując z przedstawicielami innych pokoleń. Kadra zarządzająca zespołami międzypokoleniowymi musi posiadać umiejętności kształtowania relacji, podkreślając podobieństwa współpracowników i fakt, że charakteryzujące ich różnice są zaletą, a nie problemem.
Budowanie strategii zarządzania wielopokoleniowego opiera się na kilku podstawowych zadaniach stojących przed managerami. Podstawą jest edukacja, nabycie niezbędnej wiedzy dotyczącej charakterystyki poszczególnych pokoleń, potrzeb ich członków, ich mocnych i słabych stron oraz umiejętność zarządzania różnorodnością, która odnosi się także do klientów przedsiębiorstwa, nie tylko pracowników. Pracodawcy muszą otworzyć się zarówno na młodych pracowników bez doświadczenia, jak i na osoby powyżej pięćdziesiątego roku życia. W obu przypadkach bardzo ważne jest posiadanie świadomości, że nowi pracownicy często dopiero nabywają niezbędne do pracy kwalifikacje lub przekwalifikowują się, dlatego tak ważne jest pozbycie się uprzedzeń.
System oceny kadry musi brać pod uwagę niezbędny czas potrzebny na wdrożenie i edukację zróżnicowanych pracowników. Liderzy powinni zadbać o dostosowanie programów rozwojowych oraz zróżnicowanie systemów motywacyjnych z uwzględnieniem różnic międzypokoleniowych. Mechanizmy te, choć pracochłonne, niosą za sobą wymierne korzyści. Szczególnie większe przedsiębiorstwa coraz częściej zabiegają o różnorodność kadry, co pozwala na budowę i szybki rozwój systemów zarządzania wiedzą, transfer umiejętności oraz rozwój i gromadzenie „know-how” w organizacji.
Nowoczesne organizacje dbające o rozwój, w swoich planach strategicznych coraz częściej uwzględniają zagrożenia, jakie niosą ze sobą zmiany demograficzne. W przyszłości bowiem umiejętność dostrzegania różnic i ich wykorzystania w celu budowania silnego i elastycznego przedsiębiorstwa nabierze jeszcze większego znaczenia. Dlatego warto już dziś zastanowić się nad wykorzystaniem strategii zarządzania wiekiem, niezależnie od wielkości firmy. Świadomość, jaką niesie ze sobą strategia zarządzania międzypokoleniowego, jest szczególnie ważna dla liderów, którzy mogą już dziś czerpać z różnorodności kompetencji i doświadczeń pracowników.
Korzyści płynące ze zrozumienia różnic międzyludzkich, nie są ograniczone jedynie do kadry zarządzającej. Każdy człowiek, zdający sobie sprawę ze zróżnicowania postaw i charakterów, potrafi lepiej współpracować z innymi i szybciej osiągnąć zamierzone cele, własne oraz organizacji, której jest członkiem, a świadomość różnic, ich akceptacja i umiejętność postępowania w różnych sytuacjach pomaga osiągać wyższą jakość życia.
Bibliografia:
- http://www.dialoggeneracji.pl/ Serwis poświęcony efektywnemu zarządzaniu generacjami w przedsiębiorstwie
- Prognoza ludności na lata 2014-2050, GUS
- Zarządzanie międzygeneracyjne – z czym to się je?, dialoggeneracji.pl
- Pokolenie C – nowa odsłona pokolenia Y?, Karolina Bodzioch
- Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie, Jacek Liwiński, Urszula Sztanderska, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
